在全球市場(chǎng)，美國的科學(xué)儀器是最具碾壓優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)。它跟其他國家地區競爭者的差距，甚至大于芯片。

那么這種局面是如何造成的？科技研發(fā)自然是一條必經(jīng)之路，而在此之外，美國企業(yè)非常擅長(cháng)運用資本杠桿的力量，戰略性資本全心全意為實(shí)業(yè)服務(wù)，形成“資本實(shí)業(yè)化”。這種結果，會(huì )形成令人眼花繚亂的品牌矩陣。排名第一的賽默飛，旗下有100多個(gè)品牌。

而排名第二的丹納赫，則多年來(lái)一直是華爾街最青睞的工業(yè)公司之一。在2022年營(yíng)收315億美元，凈利率達到23%。這樣一個(gè)制造公司，毛利居然高達60%以上。這個(gè)公司的的神奇之處在于，你很難給它定義真正的面貌。丹納赫會(huì )通過(guò)資本，推動(dòng)品牌吞納與吐放，接連改換賽道。它就像是一個(gè)整容高手，面貌每五年就會(huì )更換一次。

這是一個(gè)在飛行之中不斷更換發(fā)動(dòng)機的工業(yè)巨頭。

丹納赫換牌

這兩年，丹納赫正在強化生命科學(xué)和醫療診斷業(yè)務(wù)這兩個(gè)強勁的業(yè)務(wù)板塊。而工業(yè)技術(shù)業(yè)務(wù)、牙科業(yè)務(wù)、環(huán)境與應用測試部門(mén)在過(guò)去都已經(jīng)陸續拆分上市。

1998年丹納赫收購福祿克儀表的時(shí)候，意味著(zhù)它正在選擇自動(dòng)化與工業(yè)儀表。這些流淌著(zhù)并購血液的企業(yè)，一旦選擇了方向，從來(lái)就不會(huì )單子布局。很快，它就收購了更多的電子儀表企業(yè)。借助資本力量，強行加塞，成為行業(yè)領(lǐng)頭羊。

到了2015年，丹納赫旗下?lián)碛形宕髽I(yè)務(wù)板塊：測試與計量、環(huán)境、牙科、生命科學(xué)與診斷、工業(yè)科技。每個(gè)都有頂梁柱的品牌。

然而，當它感到自動(dòng)化儀表的賽道有些發(fā)展遲滯的時(shí)候，毫不猶豫地將這個(gè)事業(yè)部分拆出去。2016年，它開(kāi)始將工業(yè)科技板塊的大部分品牌放手而去。這些企業(yè)下面有福祿克儀表、泰科電子、科爾摩根高端控制器等，全是令人羨慕的頂級儀表與自動(dòng)化品牌。

為什么丹納赫要將這些表現不俗的業(yè)務(wù)一腳踢出去？

丹納赫的投資業(yè)務(wù)組合，多年來(lái)一直有著(zhù)堅定的成長(cháng)信念：制造業(yè)存在著(zhù)穩定的高成長(cháng)性。這種信念讓這類(lèi)美國制造公司大放異彩，穿越制造周期而在股市長(cháng)青。每一個(gè)市場(chǎng)，都可能是過(guò)客，追尋下一個(gè)制造的浪頭是不變的法則。工業(yè)自動(dòng)化過(guò)于穩重，增長(cháng)率太慢，這就無(wú)法滿(mǎn)足丹納赫的成長(cháng)法則。它需要更大的天地，那就是轉型成為生命醫療和環(huán)境企業(yè)的供應商。

制造界藏匿著(zhù)令人信服的財富，而資本則是打開(kāi)大門(mén)的鑰匙。哪里的市場(chǎng)跑得快，丹納赫的資本長(cháng)腿就會(huì )跟在哪里。

就在丹納赫扔掉厚重的工業(yè)外衣時(shí)，它選擇發(fā)展速度更輕靈的企業(yè)。這一年，它以140億美元收購全球最大的生物分離與水質(zhì)過(guò)濾器公司頗爾。組合之間，丹納赫重點(diǎn)覆蓋四個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域：生命科學(xué)、診斷、環(huán)境與應用解決方案以及牙科。這也使得第二年，丹納赫生命科學(xué)的業(yè)務(wù)就開(kāi)始急劇上升。而在2016年11月，花費40億美元購買(mǎi)即時(shí)檢測的分子診斷公司賽沛。當時(shí)，賽沛收入只有7億美元。這樣的收購昂貴不昂貴？還是要從未來(lái)找答案。2022年，賽沛收入達到約35億美元。新冠疫情為這種即時(shí)檢測的公司，帶來(lái)巨大的現金流。

業(yè)務(wù)的增長(cháng)需要互補性。丹納赫從來(lái)不會(huì )讓一個(gè)品牌單飛。它在購買(mǎi)一個(gè)品牌之后，其實(shí)就是選擇一個(gè)行業(yè)。隨后，就會(huì )有更多的同類(lèi)并購，以鞏固它在這個(gè)行業(yè)的地位。品牌矩陣是最常見(jiàn)的方式，丹納赫總是保持在30個(gè)左右的品牌。而這些收購來(lái)的品牌，從來(lái)不會(huì )被改名或者丟失。將來(lái)有一天，如果這些業(yè)務(wù)組合的奔跑速度變慢，丹納赫就會(huì )像精準的精算師一樣，從容不迫地將這些品牌作為資產(chǎn)，重新組合后釋放出去，形成新的星座。

這就是丹納赫添加新業(yè)務(wù)和扔掉舊業(yè)務(wù)的邏輯。這兩年它選擇了醫療、水質(zhì)和環(huán)境應用業(yè)務(wù)。這其中，最值得注意的是耗材型業(yè)務(wù)，由于具有強烈的復購特征，而成為很多高速增長(cháng)型企業(yè)的青睞。能為企業(yè)帶來(lái)穩定的現金流，從而支持集團總是保持著(zhù)強勁的現金流，可以隨時(shí)啟動(dòng)新的并購業(yè)務(wù)。另外一家儀表巨頭的賽默飛2022年收入450億美元，耗材收入也占比一半。

收購并非都是昂貴的，也有撿漏的時(shí)候。它在2022年底收購基因測序Invitae公司旗下的ArcherDX公司，僅僅以4800萬(wàn)美元的現金就購買(mǎi)了這家生產(chǎn)檢測試劑盒的產(chǎn)品。而Invitae在2020年付出的代價(jià)則高達14億美元。

今年1月，丹納赫旗下的頗爾公司，將頗爾生命科學(xué)業(yè)務(wù)分離出來(lái)，并跟旗下另外一個(gè)生物工藝業(yè)務(wù)品牌的Cytiva組合在一起，成為一個(gè)85億美元、1.6萬(wàn)員工的生物技術(shù)集團。這實(shí)現了從生物分子開(kāi)發(fā)到臨床試驗，再到商業(yè)化的全流程服務(wù)體系。而原有的頗爾公司，則繼續面向工業(yè)應用。

丹納赫通過(guò)這種劃分業(yè)務(wù)區間的方式，將不同業(yè)務(wù)進(jìn)行切割。生物技術(shù)行業(yè)處于快速發(fā)展的通道，而新模式、本地制造和數字化方案都在同步發(fā)生。丹納赫為了快速形成更集中的拳頭的力量，就會(huì )將旗下兩大不同品牌公司的生命科學(xué)業(yè)務(wù)結合起來(lái)。這是為了提高一站式的服務(wù)能力，而積極應對下一代新型療法。

資本對于制造的驅動(dòng)，是一個(gè)雙向通道。收購動(dòng)作不斷，拆分也是不遺余力。這使得丹納赫公司看上去永遠都在進(jìn)行組織調整。組織調整成為這類(lèi)“資本實(shí)業(yè)化”公司的永恒動(dòng)作。在生命科學(xué)板塊大動(dòng)干戈的時(shí)候，另外一塊工業(yè)資產(chǎn)也被重新設計。同樣在年初，丹納赫將打算把環(huán)境應用EAS板塊分拆，將水質(zhì)管理平臺哈希和產(chǎn)品標識平臺偉迪捷等，以Veralto新公司的名義分拆上市。這一次，又是9個(gè)品牌，總收入近50億美元。上一年類(lèi)似的行動(dòng)是2016年拆分出福迪威集團。每隔六年，丹納赫就會(huì )像新星再造一樣，對外孵化一個(gè)新的上市公司。而每次裂變，丹納赫則會(huì )獲得更大的重生力量。

靈敏的行業(yè)嗅覺(jué)，成為丹納赫一種獨到的賺錢(qián)機器。

丹納赫選擇的時(shí)機，無(wú)論是賣(mài)出工業(yè)還是買(mǎi)進(jìn)醫療，都未必一定是最佳時(shí)期。在出售自動(dòng)化儀表集團的時(shí)候，工業(yè)品尚處于低位。而換手購進(jìn)的醫療檢測儀器，則是市值高昂的時(shí)候。但是，對于丹納赫而言，選擇的只是未來(lái)的趨勢，而并不在乎眼下時(shí)點(diǎn)的波峰波谷。這就是丹納赫的投資觀(guān)：只論未來(lái)趨勢看速度，不以當下高低論價(jià)格。

那么，丹納赫業(yè)務(wù)取舍的標準是什么？

那就是“業(yè)務(wù)高速增長(cháng)”。換言之，丹納赫從來(lái)不在乎自己的過(guò)去，也不局限于現在是什么，它只專(zhuān)注于未來(lái)會(huì )成為什么。

制造基因閃閃發(fā)亮

很多人以為丹納赫是一個(gè)投資型公司。某種意義上而言，看上去就是如此：頻繁動(dòng)用資本來(lái)進(jìn)行并購吞吐。從1991年開(kāi)始，進(jìn)行超過(guò)250次以上的交易，達到450億美元。

然而，這是對“資本實(shí)業(yè)化”的錯覺(jué)。這些公司其實(shí)有著(zhù)良好的制造基因，而且可以深入到各個(gè)子品牌的制造現場(chǎng)之中。丹納赫最令人稱(chēng)道的地方，就是基因傳承，文化不變。在2016年孵化的新公司福迪威，完全具備丹納赫的所有基因：凌厲的收購，內部增長(cháng)性的關(guān)注和高速增長(cháng)。從2016年的40億美元，增長(cháng)到2022年的60億美元?？梢哉f(shuō)，這就是一個(gè)“迷你丹納赫”的再生。

而且，它的制造依然具有強大的活力。這就是丹納赫為人傳頌的“精益管理”。

西方學(xué)習日本豐田精益管理的最好徒弟，當屬丹納赫。這并不容易，在美國，無(wú)論是學(xué)習日本質(zhì)量，還是日本精益生產(chǎn)，從來(lái)都很難落地。

美國質(zhì)量大師戴明，對日本質(zhì)量的崛起具有關(guān)鍵性的引導作用。1980s在美國汽車(chē)界被日本同行打得落花流水之時(shí)，福特汽車(chē)總裁親自邀請在日本享有盛譽(yù)的質(zhì)量大師戴明，作為總顧問(wèn)。但成效寥寥。

同樣，日本豐田汽車(chē)的制造方式，經(jīng)由美國麻省理工學(xué)院的調研之后，才總結為“精益生產(chǎn)”。這一理念，很多美國大型制造企業(yè)也是趨之如騖。但最后很多都鎩羽而歸。豐田生產(chǎn)方式，有很多跟日本文化相結合的要點(diǎn)，并非單純學(xué)習“減少浪費”那么簡(jiǎn)單。

但還是有一些美國公司很好地吸收了這種理念。丹納赫就是其中之一，在生產(chǎn)過(guò)程中高度重視精益思想，還一度收購精益咨詢(xún)公司。

丹納赫將這些系統，統稱(chēng)之為“丹納赫業(yè)務(wù)系統DBS”。這些系統裝滿(mǎn)各種業(yè)務(wù)管理工具，包括銷(xiāo)售漏斗、價(jià)值工程法、用戶(hù)之聲等。這些工具，也成為推動(dòng)丹納赫數字化轉型的一部分。

丹納赫在管理上是一個(gè)極其復雜的公司，拓展精益思想，將精益生產(chǎn)，從工廠(chǎng)擴展到辦公室。在精益生產(chǎn)之外，更有精益辦公。促使丹納赫快速增長(cháng)的傳奇人物是CEO卡爾普，他的管理風(fēng)格是凡事從簡(jiǎn)，要求開(kāi)會(huì )時(shí)間從來(lái)不能超過(guò)30分鐘。為了提醒人們做到這一點(diǎn)，高管們往往站著(zhù)開(kāi)會(huì )。而簡(jiǎn)單的可視化工具，也在被廣泛使用，促使經(jīng)理層看見(jiàn)癥狀，加速執行力度。

當在談?wù)撘粋€(gè)公司狼性的時(shí)候，銷(xiāo)售人員就是最直接的代表。丹納赫非常注重銷(xiāo)售工具的使用，行業(yè)平均拜訪(fǎng)客戶(hù)的水平是每天3位客戶(hù)，但丹納赫要求每天4個(gè)，并為此采用數字化工具。

同樣，采購經(jīng)理用透明供應鏈管理供應商，研發(fā)主管必須將客戶(hù)需求打通到底。盡管數字化轉型的討論有很多，很多企業(yè)傷筋動(dòng)骨。但對于丹納赫而言，數字化轉型并不是一件太大的事情：目標鎖定為精準提升業(yè)務(wù)效率，各種數字化工具深度使用。

可以說(shuō)，丹納赫是一個(gè)精益管理的典范。采用各種有效的方式，促使自己免于變成“大企業(yè)肥胖癥”的臃腫局面。多年來(lái)，一直保持“小總部+獨立團”的模式。在總部只有100多人，而廣泛的業(yè)務(wù)和超過(guò)6萬(wàn)名員工，則分散在獨立決策的獨立團事業(yè)部。員工數量雖然在不斷增加，但總部員工數量卻幾十年保持不變。

這種令人驚訝的“極致總部效率”，意味著(zhù)這樣的公司的執行力很強，總部只做關(guān)鍵決策和投資組合管理，其他的決定都交給各個(gè)業(yè)務(wù)獨立團。

很多公司都注意到“小總部+獨立團”模式的有效性，連保守的工業(yè)巨頭德國西門(mén)子這兩年也逐漸在靠攏。而過(guò)去以臃腫機構為代表的通用電氣公司，在丹納赫前CEO卡爾普擔任領(lǐng)導人之后，也在重新評估資本的力量。跟原來(lái)通用電氣的以資本賺資金的方式不同，依然秉守“資本實(shí)業(yè)化”的準則，以資本與優(yōu)質(zhì)制造伴生。這就是為什么百年通用電氣，最后會(huì )分拆成GE醫療、GE能源和GE航空三家獨立上市公司。

由于獨立團的特點(diǎn)和強大的丹納赫業(yè)務(wù)系統DBS的熏陶，所有員工都浸潤在這種文化之中，這也是被分拆的福迪威依然再現丹納赫風(fēng)采的原因。

全球化似乎導致一些美國制造商的衰落，但全球化也無(wú)疑讓丹納赫、霍尼韋爾等跨國公司變得更加強大。自2003年以來(lái)，在工業(yè)領(lǐng)域投資者累計回報率中，丹納赫高達229%，位列第一，而尾隨其后的霍尼韋爾和聯(lián)合技術(shù)公司都超過(guò)了210%。

制造業(yè)可以穩定的高增長(cháng)。這就是“資本實(shí)業(yè)化”的擁躉們所持有的堅定的工業(yè)信念。

尋找中國品牌矩陣營(yíng)

這類(lèi)“資本實(shí)業(yè)化”所驅動(dòng)的多品牌矩陣公司，是國內企業(yè)不太常見(jiàn)的一種企業(yè)形態(tài)。

廣州工控集團擁有不少的工業(yè)品牌資產(chǎn)，旗下包括山河智能、鼎漢技術(shù)、孚能科技。而在中國比較落后的工業(yè)氣體領(lǐng)域，旗下的廣鋼氣體也是大有前途。應該說(shuō)，這也是一手好牌，年收入有1000億人民幣，有著(zhù)“資本實(shí)業(yè)化”的初步特征。

稍加可惜的是，這些子公司之間各自獨立為政，缺乏一套緊密的氣質(zhì)，將這些公司關(guān)聯(lián)在一起。形在而神散，還是缺乏像丹納赫商業(yè)系統DBS這樣的精益理念，將各個(gè)不同的子公司綁定在一起。

中國最大的機械集團國機集團，也有一個(gè)龐大的機械裝備王國，從農機設備，到汽車(chē)、鑄鍛，再到工程機械。但是，這些如此龐雜的業(yè)務(wù)，連接在一起的制造氣質(zhì)是什么還有待探討。

中國通用技術(shù)集團，這個(gè)原本貿易型的公司，現在擔負起復興中國機床的使命。擁有中國機床昔日最知名的十八羅漢（建國初期的18個(gè)分工不同的機床公司）的七個(gè)品牌。然而，收身容易聚魂難。這些企業(yè)在過(guò)去多年的廝殺競爭中，逐漸失去了彼此的邊界，而變得越來(lái)越像對方。而品牌矩陣最怕的就是太多的同類(lèi)項。如何構成分工鮮明、共享制造共性技術(shù)的品牌矩陣，將是一個(gè)重振中國機床的管家命題。

這很容易陷入各自為政的局面。如果多元化業(yè)務(wù)既不關(guān)聯(lián)、又沒(méi)有統一基因貫徹其中，那業(yè)務(wù)的堆積很難形成系統合力。

也有好苗頭。圍繞能源與環(huán)境潔凈的南京天加公司，則蹚出一條很好的路。南京天加的商業(yè)版圖都是圍繞著(zhù)空氣與新能源而來(lái)。它圍繞著(zhù)商業(yè)空調制冷、電子半導體潔凈室、生物質(zhì)發(fā)電、低溫余熱發(fā)電等傳熱領(lǐng)域展開(kāi)，從而在過(guò)去十年也在國際上發(fā)力，掌握五六個(gè)國際品牌。小心地避開(kāi)家用空調的紅海領(lǐng)域，而在商業(yè)制冷領(lǐng)域，跟美國制冷三大巨頭開(kāi)利、特靈和約克（已被江森收購）展開(kāi)競爭。憑借卓越的系統工程化的能力和透明計量的服務(wù)優(yōu)勢，在行業(yè)也是獨樹(shù)一幟。最值得稱(chēng)奇的是當家人的國際化視野，這些國際化品牌收購之后，很快就實(shí)現盈利，南京天加的并購，堅持“三不換原則”：不換CEO、不管人、不換企業(yè)文化。唯一更換的就是激勵機制。天加采用“簡(jiǎn)單實(shí)用”的透明和信任原則，給與原有的CEO以充分信任，而激勵機制則清晰可見(jiàn)。這些外企的高管們，很快就能跟隨上來(lái)，實(shí)現公司的快速盈利。

這是中國少數難得的全球化品牌并購的案例。這兩年，天加非常注意先向前后左右的擴展，包括布局上游福加控制器，布局途優(yōu)能源互聯(lián)網(wǎng)，都顯示了駕馭多品牌的多元化能力。而“簡(jiǎn)單實(shí)用”的工程師思維，也貫徹在這些品牌之中。

繁榮的法則

美國儀器儀表的繁榮法則是什么？其實(shí)也有固定規律可循。資本實(shí)業(yè)化、多品牌矩陣、精益制造、小分隊專(zhuān)業(yè)組合、活力獨立的單細胞品牌，都是其中必不可少的答案。通過(guò)這些凌厲的攻勢，美國儀器儀表公司與其它國家的差距不是在縮小，而是在顯著(zhù)擴大。全球最大的20家儀表公司，其中11家是美國企業(yè)。銷(xiāo)售額更能說(shuō)明問(wèn)題。在Top10的銷(xiāo)售額中，排名第二的丹納赫2022年的收入是310億美元，是Top10另外四家非美國企業(yè)總和200億美元的1.5倍。

在中國，制造業(yè)為主的實(shí)體經(jīng)濟被強調到至高的位置，而資本的位置則一直沒(méi)有做好“佩刀侍衛”的角色。而美國股市上，跑滿(mǎn)了這種使用戰略性資本來(lái)驅動(dòng)實(shí)業(yè)發(fā)展的公司。而成熟的工業(yè)化思維，則成為深注信念的定海神針。

中國科學(xué)儀器要發(fā)展，運用資本的力量，實(shí)現多品牌矩陣也是必不可少的。國資企業(yè)受到的約束還是太多，很難適應這種凌厲而靈活的組合。而民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)跟了上來(lái)，多寧生物、山東海能科技、聚光科技，還有浙江中控自動(dòng)化儀表都已經(jīng)行動(dòng)，建立資本實(shí)業(yè)化的品牌方隊組合。

這些稀缺的律動(dòng)，讓人們在中國也能感受到“資本實(shí)業(yè)化”的長(cháng)袖善舞和實(shí)業(yè)精益管理的影子。多元化、資本實(shí)業(yè)化、品牌矩陣化，將是中國儀表下一步需要大力探索的新戰場(chǎng)。