2、企業(yè)數字化轉型的時(shí)代內涵。
隨著(zhù)網(wǎng)信事業(yè)成為全球經(jīng)濟發(fā)展的主導力量，經(jīng)濟發(fā)展呈現出數據驅動(dòng)發(fā)展、網(wǎng)絡(luò )效應顯著(zhù)、打破時(shí)空界限、快速迭代涌現等新特點(diǎn)，傳統產(chǎn)業(yè)生態(tài)正在發(fā)生根本性的變化，越來(lái)越多的企業(yè)和個(gè)人參與到網(wǎng)信事業(yè)的發(fā)展當中，產(chǎn)品和服務(wù)日漸多樣化、精細化，大型平臺贏(yíng)家通吃局面凸顯，企業(yè)邊界逐漸模糊，全球創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )逐漸形成。
眾多企業(yè)為了更好地融入、適應，甚至主導新的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，紛紛選擇數字化轉型之路，根據 IDC 的預測，2020 年全球至少有 55% 的企業(yè)和組織將是數字化轉型的堅定實(shí)施者，2022 年全球數字化轉型的相關(guān)支出將達到 2 萬(wàn)億美元。
通過(guò)研究現有的數字化轉型理論和企業(yè)案例，我們認為數字化轉型是指企業(yè)基于數字化、網(wǎng)絡(luò )化、智能化的新一代信息技術(shù)，全方位改變企業(yè)的戰略方向、決策方式、商業(yè)模式、組織架構、運營(yíng)流程和業(yè)務(wù)重點(diǎn)等，以適應數字化時(shí)代下的用戶(hù)搜尋、購買(mǎi)，以及用戶(hù)與商品和服務(wù)互動(dòng)的方式。
企業(yè)的數字化轉型是一項復雜的體系工程，不僅涉及到各類(lèi)信息技術(shù)的應用，還涉及到企業(yè)戰略轉型、組織變革和流程再造等一系列管理變革，是一個(gè)不斷提高和改善企業(yè)競爭力的動(dòng)態(tài)迭代過(guò)程。
從目前企業(yè)數字化轉型的成功經(jīng)驗看，制造業(yè)企業(yè)正在朝著(zhù)“前端敏捷化、后端工業(yè)化”發(fā)展，就是面對客戶(hù)的時(shí)候用最短的時(shí)間和最小的成本進(jìn)行響應，提升客戶(hù)體驗和滿(mǎn)足客戶(hù)需求，生產(chǎn)模式和基礎管理模式仍然要發(fā)揮實(shí)體企業(yè)的優(yōu)勢，基于工業(yè)生產(chǎn)模式，注重行業(yè)經(jīng)驗和特點(diǎn)，進(jìn)行數字化、智能化的改造升級。
比如 IBM 提出數字化重塑，以用戶(hù)體驗為中心，重塑企業(yè)的建設模式創(chuàng )新、市場(chǎng)激活、精準行動(dòng)、敏捷運營(yíng)、生態(tài)協(xié)同與組織賦能六項核心能力，從根本上重新設計組織機構如何進(jìn)行創(chuàng )新、運作以及如何與其環(huán)境、員工、客戶(hù)和合作伙伴進(jìn)行互動(dòng)的路徑。
阿里提出賦能企業(yè)數字化轉型升級，推廣“雙中臺 + ET( 業(yè)務(wù)中臺、數據中臺、ET 大 腦) ”的方法論，業(yè)務(wù)中臺可以幫助前段業(yè)務(wù)部門(mén)像搭積木一樣調用產(chǎn)品技術(shù)模塊，數據中臺可以打破不同業(yè)務(wù)部門(mén)之間的煙囪式 IT 架構，ET 城市大腦則可以用人工智能解決研發(fā)、生產(chǎn)、管理等一系列核心問(wèn)題。
華為 2018 年起決定把數字化轉型作為未來(lái)五年唯一的變革重點(diǎn)，通過(guò)業(yè)務(wù)與技術(shù)的雙輪驅動(dòng)，重構客戶(hù)體驗流程、重構企業(yè)制造流程、重構企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng )新流程，支撐向知識創(chuàng )新、高效運營(yíng)的數字化企業(yè)轉型。
3、軍工央企數字化轉型的難點(diǎn)。
我國軍工央企由于使命責任、歷史沿革、行業(yè)領(lǐng)域等方面的獨特性，導致多個(gè)方面與一般企業(yè)有著(zhù)明顯差異，這些獨特性大大提高了軍工企業(yè)的數字化轉型難度。
（1）一是業(yè)務(wù)體系層面，呈現出明顯的復合型特點(diǎn)。
軍工央企由于承載著(zhù)保障國家安全利益和推動(dòng)社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展的雙重責任，同時(shí)開(kāi)展使命型業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)型業(yè)務(wù)，涉及的領(lǐng)域全面立體，部分業(yè)務(wù)已經(jīng)參與國際競爭，并且有相關(guān)的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和資本運作業(yè)務(wù)，體現了極強的復合式業(yè)務(wù)特征。
軍工央企的數字化轉型需要從更高維度推動(dòng)這些業(yè)務(wù)的有機組合，提高不同資源的交互利用和有效配置效率，既能夠更好的落實(shí)國家戰略，也能夠提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量。
（2）二是發(fā)展模式層面，形成了計劃經(jīng)濟和市場(chǎng)經(jīng)濟的雙重發(fā)展模式。
受到國防建設的歷史傳承和文化價(jià)值觀(guān)的影響，軍工央企具有較強的計劃經(jīng)濟特征，近幾年為落實(shí)國家改革要求和適應經(jīng)濟發(fā)展，軍工央企積極適應和推動(dòng)市場(chǎng)化改革，但由于軍品科研生產(chǎn)具有高資本投入、高技術(shù)門(mén)檻、小批量、多品種、長(cháng)周期、單一需求方等多種特點(diǎn)，與民品產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)大不相同，造成軍工央企在很多地方仍然沿用了計劃經(jīng)濟的發(fā)展模式，需要在數字化轉型過(guò)程中，滿(mǎn)足不同方面的科研生產(chǎn)需要。
（3）三是技術(shù)創(chuàng )新層面，構建了相對獨立的以創(chuàng )新系統和知識應用系統為核心的科技創(chuàng )新體系。
軍工央企為了確保國家重大項目和核心工程的按時(shí)按需建設，形成了從立項、論證、預研、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)到投入運行的成熟流程，雖然在過(guò)去這些年很好的保證了科研生產(chǎn)任務(wù)的完成，促進(jìn)了相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，滿(mǎn)足了國計民生需求，但也使得軍工央企與外部創(chuàng )新體系對接時(shí)較為保守，需要通過(guò)數字化轉型，改革體制機制，激發(fā)創(chuàng )新活力，融入全球開(kāi)放式創(chuàng )新體系。
正是由于這些獨特的難題，使得我國軍工央企無(wú)法直接套用一般企業(yè)的數字化轉型理念和做法，必須探索具有軍工特色的轉型之路。
四、軍工企業(yè)數字化轉型的規劃
軍工企業(yè)，包括央企和地方軍民融合企業(yè)都在推動(dòng)數字化轉型，未來(lái)咨詢(xún)市場(chǎng)會(huì )呈現快速增長(cháng)趨勢，對于軍工企業(yè)，目前產(chǎn)品市場(chǎng)及軍方對產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)過(guò)程的質(zhì)量監控越來(lái)越嚴格，對產(chǎn)品的交貨期和服務(wù)質(zhì)量也提出了更為嚴苛的要求；在市場(chǎng)全球化、軍民融合、技術(shù)與產(chǎn)業(yè)升級的背景下，國內外軍工企業(yè)之間，軍工企業(yè)與其它國有民營(yíng)企業(yè)之間圍繞產(chǎn)品技戰指標、質(zhì)量、成本、交期的競爭進(jìn)一步加劇。
因此，對外要加強產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同，發(fā)揮央企軍工企業(yè)的核心帶動(dòng)作用，形成產(chǎn)業(yè)數字化優(yōu)勢；對內要聚焦核心競爭力，實(shí)現管理協(xié)同和效率協(xié)同；總之，一切要從實(shí)際出發(fā)，基于市場(chǎng)和客戶(hù)需求是根本，基于智能制造、內部效率提升、成本降低是數字化轉型的切入點(diǎn)，建議從以下方面開(kāi)展工作。
1、戰略規劃與頂層設計。
數字化轉型不單純是技術(shù)問(wèn)題，大數據、云計算、人工智能、區塊鏈等新型技術(shù)僅是實(shí)現數字化的技術(shù)物理基礎，數字化轉型更是對企業(yè)業(yè)務(wù)形態(tài)、產(chǎn)業(yè)鏈、組織架構和企業(yè)文化進(jìn)行重塑的過(guò)程，因此，必須開(kāi)展數字化轉型的總體規劃和頂層設計。
軍工企業(yè)要立足自身業(yè)務(wù)，科學(xué)制定轉型升級戰略規劃，明確轉型方向、目標和重點(diǎn)，協(xié)同勾畫(huà)智能制造模式、經(jīng)營(yíng)模式和技術(shù)創(chuàng )新藍圖愿景，分級分類(lèi)、分周期推進(jìn)，確保戰略、業(yè)務(wù)、技術(shù)層面協(xié)調一致，同時(shí)進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化迭代，確保數字化轉型按正確的軌道推進(jìn)。
從頂層設計角度講，軍工企業(yè)數字化轉型要實(shí)現以下目標：
1）、圍繞戰略目標實(shí)現和集團管控，是實(shí)現數字化集團管控和戰略管控，高效協(xié)調資源，控制風(fēng)險，暢通業(yè)務(wù)流程，滿(mǎn)足企業(yè)規模不斷發(fā)展和組織延伸對集團管控提出的挑戰；
2）、通過(guò)構建敏捷的數字化設計與仿真研發(fā)體系，實(shí)現產(chǎn)品設計創(chuàng )新的高效、協(xié)同和資源共享，在不同制造生產(chǎn)單元之間、企業(yè)與研發(fā)之間，研發(fā)與生產(chǎn)之間實(shí)現無(wú)縫銜接，提高技術(shù)創(chuàng )新產(chǎn)出效率，降低創(chuàng )新成本，實(shí)現依靠技術(shù)創(chuàng )新來(lái)引領(lǐng)市場(chǎng)和客戶(hù)需求；
3）、實(shí)現軍工產(chǎn)品生產(chǎn)智能化（自動(dòng)化、可視化、柔性化、數字化），實(shí)現生產(chǎn)和服務(wù)過(guò)程的設備自動(dòng)化、機械少人化、管理可視化，排成柔性化，努力實(shí)現規?；ㄖ?，高效率低成本滿(mǎn)足客戶(hù)個(gè)性化需求；
4）、實(shí)現從市場(chǎng)需求、產(chǎn)品設計、工藝設計、生產(chǎn)柔性制造、品質(zhì)數字可視監控、市場(chǎng)信息采集、產(chǎn)品用戶(hù)服務(wù)的全過(guò)程全環(huán)節的敏捷化和數字化，能快速響應客戶(hù)的個(gè)性化和差異化需求；
5）、實(shí)現基于財務(wù)核算系統的決策高效化，對分公司、研究院和下屬生產(chǎn)制造單元實(shí)現財務(wù)信息采集的標準化和流程化，實(shí)現資金流、信息流、物流的有效統一，提高財務(wù)信息的深度分析、預警管理，并進(jìn)行高效決策；
6）、實(shí)現基礎服務(wù)和職能服務(wù)的共享，在企業(yè)內部，對不同制造單元、不同研發(fā)機構的基礎管理模塊及管控條線(xiàn)進(jìn)行信息和服務(wù)共享管理，減少流程環(huán)節和用人成本，提升管理決策效率；
7）、實(shí)現軍工企業(yè)數字安全預警管理便捷化，對企業(yè)安全管理、現場(chǎng)管理、隱患管理、企業(yè)財務(wù)預警管理實(shí)現及時(shí)動(dòng)態(tài)監控，及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，及時(shí)解決問(wèn)題，把隱患消除在萌芽狀態(tài)；
8）、實(shí)現企業(yè)數據管理平臺等硬件設施與軟件的自主可控和安全管理，數字化轉型需要軟硬件的基礎設施，對重要數據資源進(jìn)行備份和安全管理，采用國內自主技術(shù)，避免安全隱患，對關(guān)鍵領(lǐng)域、關(guān)鍵環(huán)節提前開(kāi)展并儲備信息安全防御能力建設；
9）、圍繞企業(yè)數據資源稟賦和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，不斷構建基于大項目驅動(dòng)、技術(shù)驅動(dòng)和客戶(hù)和市場(chǎng)驅動(dòng)的數字化業(yè)務(wù)新模式，重塑產(chǎn)業(yè)鏈、供應鏈和價(jià)值鏈，實(shí)現數字化創(chuàng )新，構建行業(yè)數字化新模式，實(shí)現行業(yè)和生態(tài)的數字化轉型。
2、數字化轉型與組織變革和業(yè)務(wù)流程變革進(jìn)行有機統一。
軍工企業(yè)數字化轉型是對企業(yè)原有運營(yíng)管理流程的數字化變革，重點(diǎn)和難點(diǎn)是組織與流程變革，進(jìn)而涉及經(jīng)營(yíng)模式和管理模式的優(yōu)化與調整；因此，重構業(yè)務(wù)流程，重塑運營(yíng)體系，重建組織，將業(yè)務(wù)、運營(yíng)與數字化技術(shù)進(jìn)行深度融合，實(shí)現數字化轉型與組織和業(yè)務(wù)流程變革的有機統一是企業(yè)數字化轉型成功的關(guān)鍵。
●根據軍工企業(yè)自身業(yè)務(wù)產(chǎn)品形態(tài)、價(jià)值鏈、產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行新型數字化業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新，企業(yè)要通過(guò)深入分析和創(chuàng )新融合，實(shí)現數字化管理，下面是軍工企業(yè)數字化轉型部分案例，供研究參考。例：
●容的AEOS（航空發(fā)動(dòng)機運營(yíng)體系）建設，加速航空發(fā)動(dòng)機核心業(yè)務(wù)與數字化技術(shù)的深度融合，形成對科研生產(chǎn)的數字化支撐能力；
●中國航天科技集團有限公司構建模型和數據驅動(dòng)的科研生產(chǎn)數字化體系，提升型號協(xié)同研制水平，采用基于模型的系統工程（MBSE）方法，完善航天型號產(chǎn)品數字化協(xié)同研制環(huán)境，強化虛擬設計與仿真驗證應用，提高設計效率；
●中國航天科工集團在2015年創(chuàng )立了航天云網(wǎng)，基于INDICS+CMSS平臺架構(工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺和云制造支持系統)，發(fā)揮“一腦一艙兩室兩站一淘金”企業(yè)級應用系統優(yōu)勢，圍繞平臺產(chǎn)品與服務(wù)、智能制造、工業(yè)大數據、信息技術(shù)應用等領(lǐng)域為客戶(hù)提供服務(wù)，通過(guò)對數十個(gè)柔性化生產(chǎn)協(xié)同制造及智能化改造應用實(shí)踐案例的統計分析，發(fā)現普遍縮減研發(fā)設計周期30%～45%，生產(chǎn)效率提高25%～60%，成本降低10%～30%，用工減少30%～60%，促進(jìn)了工業(yè)服務(wù)、工業(yè)設備和工業(yè)產(chǎn)品的社會(huì )化集成共享、優(yōu)化配置和業(yè)務(wù)協(xié)同。
●中國電科打造了WE全自助可控數字智能工作環(huán)境，實(shí)現了集團管控、運營(yíng)管理、設計生產(chǎn)等各方面的全覆蓋，為全集團和黨政軍相關(guān)客戶(hù)提供了安全可靠的數據采集、共享和使用環(huán)境，大大降低了管理成本，提升了管理效。
3、加強軍工企業(yè)數字化網(wǎng)絡(luò )安全建設。
我國軍工央企由于使命責任、歷史沿革、行業(yè)領(lǐng)域等方面的獨特性，導致多個(gè)方面與一般企業(yè)有著(zhù)明顯差異，這些獨特性大大提高了軍工企業(yè)的數字化轉型難度。
4、軍工企業(yè)數字化轉型四個(gè)保障
（1）數字化思維變革保障。軍工企業(yè)在數字化轉型過(guò)程中，為了應對日新月異的外部環(huán)境和復雜多變的客戶(hù)需求，必須根據自身的使命責任和企業(yè)特征，建立數字化轉型的長(cháng)期戰略視野和具體的實(shí)施路徑，塑造“數據思維”，洞悉市場(chǎng)變化趨勢并設計商業(yè)模式，根據企業(yè)的管理、技術(shù)和業(yè)務(wù)等方面特點(diǎn)描繪具體的分步實(shí)施路線(xiàn)圖，并在具體實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行定期回顧和更新，以確保數字化轉型的成功；
（2）要加強文化和組織保障。企業(yè)要努力營(yíng)造良好的氛圍，鼓勵和推廣應用數據驅動(dòng)進(jìn)行分析和決策，接受數據驅動(dòng)的管理模式，培養數據文化，構建數字化轉型的土壤和環(huán)境；成立專(zhuān)門(mén)數字化轉型推動(dòng)機構，根據數字化轉型的要求進(jìn)行組織和流程變革，在組織上進(jìn)行保證才能邁上真正數字化轉型之路；
（3）要加強技術(shù)保障。云計算、大數據、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能、移動(dòng)互聯(lián)、5G、區塊鏈等主流數字化技術(shù)快速發(fā)展且日漸成熟，軍工企業(yè)要接納并采用新興技術(shù)，推進(jìn)技術(shù)中臺建設，建立健全數據治理體系，完善技術(shù)支撐管理體系，為企業(yè)全面實(shí)現數字化轉型提供堅實(shí)的技術(shù)保障。
（4）人才保障。加強數字化人才儲備與培養，對企業(yè)數字化轉型，需要專(zhuān)業(yè)化人才的培育和儲備，軍工企業(yè)要實(shí)現數字化轉型，需要復合型人才建設。
