初創(chuàng )科學(xué)儀器公司如何搭建研發(fā)體系

研發(fā)體系的本質(zhì)是什么？

研發(fā)體系，或者說(shuō)研發(fā)流程體系、質(zhì)量管理系統，無(wú)論是ISO 9001、IPD流程、敏捷開(kāi)發(fā)模型等，本質(zhì)是一種結果保證手段，確保研發(fā)行為的結果滿(mǎn)足目標需求。

這個(gè)目標需求既包含產(chǎn)品的外部客戶(hù)需求，也包含公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的內部需求。

研發(fā)核心過(guò)程管理方法本質(zhì)上是圍繞PDCA這個(gè)循環(huán)進(jìn)行活動(dòng)的開(kāi)展。將各層級的活動(dòng)，從業(yè)務(wù)規劃決策、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、子系統的具體開(kāi)發(fā)流程到生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)、反饋改進(jìn)等各個(gè)具體的活動(dòng)，都用“計劃、實(shí)施、檢查、改進(jìn)”加以要求。由上述各個(gè)活動(dòng)組成的整個(gè)產(chǎn)品的生命周期管理，就是公司業(yè)務(wù)鏈中最大的PDCA循環(huán)。

ISO 9001強調客戶(hù)滿(mǎn)意度，以客戶(hù)需求為導向來(lái)研發(fā)，更多是定義如何保質(zhì)保量地實(shí)現客戶(hù)需求，基本邏輯是客戶(hù)需求實(shí)現了，客戶(hù)就滿(mǎn)意了。但ISO 90001未強調研發(fā)活動(dòng)的投資分析和產(chǎn)品的市場(chǎng)分析，其隱含的風(fēng)險是：客戶(hù)滿(mǎn)意了，公司是否能真正賺錢(qián)？客戶(hù)需求能否涵蓋市場(chǎng)的主體需求，特別是需要引導的隱性需求？

集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（Integrated Product Development, 簡(jiǎn)稱(chēng)IPD）強調研發(fā)行為是一種投資決策，是基于市場(chǎng)的創(chuàng )新，以市場(chǎng)為導向的研發(fā)。既然研發(fā)是一種投資行為，所以直接以盈利為目標，既要滿(mǎn)足外部客戶(hù)的需求，通過(guò)引導挖掘隱性需求提升客戶(hù)滿(mǎn)意度和產(chǎn)品競爭力，也要滿(mǎn)足公司內部的經(jīng)營(yíng)需求。

因此，IPD十分重視基于市場(chǎng)分析的業(yè)務(wù)決策，設立了集成產(chǎn)品管理團隊（IPMT），通過(guò)理解細分市場(chǎng)進(jìn)行正確的產(chǎn)品業(yè)務(wù)規劃；重視產(chǎn)品研發(fā)的模塊化重用性設計，以降低系統成本并提升研發(fā)效率；重視跨部門(mén)、跨系統的協(xié)調工作和并行開(kāi)發(fā)模式，以保證公司各組織間有序協(xié)同提高效率。

以本人多年的研發(fā)管理經(jīng)驗來(lái)看，科學(xué)儀器存在小批量、多品種、技術(shù)門(mén)類(lèi)多、專(zhuān)業(yè)強等特點(diǎn)，IPD流程體系更具備適應性，國內科學(xué)儀器公司應用IPD思想的研發(fā)流程體系也比較多。

因此，這篇文章我主要聊聊基于IPD思想的研發(fā)流程體系。

研發(fā)體系能為初創(chuàng )公司帶來(lái)什么好處？

一、能讓組織能適應不斷壯大的業(yè)務(wù)規模和擴展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域

大部分創(chuàng )始人都希望公司能不斷擴大規模并開(kāi)拓新的領(lǐng)域。公司剛成立的時(shí)候，人員比較少，目標業(yè)務(wù)單一。為了快速推進(jìn)工作，公司通常會(huì )建立基本的簡(jiǎn)單流程和交付件要求。組織架構基本按傳統的職能類(lèi)型進(jìn)行劃分，員工會(huì )身兼多職以彌補資源不足的問(wèn)題。

起初這種方式不會(huì )暴露太大的問(wèn)題，但隨著(zhù)產(chǎn)品線(xiàn)的增多，人員與產(chǎn)品的交叉關(guān)聯(lián)會(huì )越來(lái)越復雜。

IPD方法論提供的矩陣式組織架構，清晰地定義了以橫向產(chǎn)品線(xiàn)為業(yè)務(wù)主線(xiàn)、縱向職能部門(mén)（或職能小組）為資源保證的運行模式。產(chǎn)品線(xiàn)橫貫市場(chǎng)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)整個(gè)業(yè)務(wù)鏈。

這樣的架構設計可以讓公司從一條產(chǎn)品線(xiàn)到多條產(chǎn)品線(xiàn)，從一個(gè)業(yè)務(wù)單元到多個(gè)業(yè)務(wù)單元的擴展壯大，始終保持相對統一的研發(fā)流程體系。目前，國內科學(xué)儀器公司在這方面已經(jīng)有比較成功的實(shí)踐案例。

二、讓公司的業(yè)務(wù)決策更準確

IPD方法論強調的投資決策思想，要求必須通過(guò)理解市場(chǎng)、細分市場(chǎng)、選擇市場(chǎng)、產(chǎn)品組合分析、差異化分析與產(chǎn)品定位、產(chǎn)品競爭策略才能形成和優(yōu)化研發(fā)計劃。

細分市場(chǎng)要明確3個(gè)問(wèn)題：我們的客戶(hù)是誰(shuí)？客戶(hù)買(mǎi)我們什么產(chǎn)品？客戶(hù)為什么要買(mǎi)我們的產(chǎn)品（客戶(hù)的需求或追求的利益是什么）？

SWOT分析、波士頓矩陣、Ansoft矩陣、行業(yè)生命周期分析等工具的應用可以使創(chuàng )始人或者決策者能在熟悉的領(lǐng)域獲得更精準的產(chǎn)品定位和業(yè)務(wù)決策，避免歷史經(jīng)驗導致的誤區；也能讓決策者在離開(kāi)自己的熟悉圈拓展新業(yè)務(wù)時(shí)，仍有一套系統的方法論來(lái)避免拍腦袋。

三、讓產(chǎn)品的需求更準確少變化

對于研發(fā)過(guò)程來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品需求的頻繁變化是極具傷害性的。需求隨意變更在小公司中是非常常見(jiàn)的現象，特別是沒(méi)有行業(yè)經(jīng)驗研發(fā)管理者常常會(huì )定義出錯誤的產(chǎn)品需求。如果前期定義的產(chǎn)品需求不準確、不全面，等到研發(fā)后期再來(lái)調整補充，很大程度會(huì )推翻原本的設計方案，導致前期的研發(fā)工作白費。如果直到產(chǎn)品發(fā)布都未發(fā)現需求錯誤，則是最致命的，產(chǎn)品不滿(mǎn)足市場(chǎng)客戶(hù)需求，自然賣(mài)不出去。

IPD方法論提供的產(chǎn)品需求模型，充分定義了來(lái)自市場(chǎng)的外部需求和產(chǎn)品內部需求，來(lái)保證研發(fā)團隊能充分考慮各方面的因素。

外部需求包含“$APPEALS”八個(gè)方面：

價(jià)格需求（$）明確合理的產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)格從而制約產(chǎn)品設計的BOM成本；

可獲得性需求（A）明確客戶(hù)獲取產(chǎn)品的方式（線(xiàn)上銷(xiāo)售、經(jīng)銷(xiāo)、標準品直銷(xiāo)、工程定制等）和供貨周期，這會(huì )影響產(chǎn)品的設計形態(tài)、易用性、產(chǎn)品BOM結構、服務(wù)培訓策略、備貨策略等各個(gè)方面；

包裝/外觀(guān)需求（P）；功能和性能需求（P）；易用性需求（E）；質(zhì)保和服務(wù)需求（A）；

生命周期需求（L）明確產(chǎn)品在生命周期內客戶(hù)的日常使用模式、維護/升級方式、耗材情況等；

社會(huì )接受度需求（S）明確產(chǎn)品需滿(mǎn)足的行業(yè)要求、法律法規等。

產(chǎn)品內部需求則要求研發(fā)團隊明確：成本控制需求、兼容性需求、重用性需求、可靠性需求、可測試性需求、可制造性需求、可服務(wù)性需求、地理市場(chǎng)需求等各個(gè)方面。

四、讓研發(fā)過(guò)程資料得以較好地保留

研發(fā)過(guò)程資料是公司非常重要的無(wú)形資產(chǎn)。從產(chǎn)品包需求、系統方案、規格設計、子系統方案、概要設計、接口說(shuō)明文檔、協(xié)議文檔、算法文檔，到測試方案、測試報告、NPI生產(chǎn)導入資料、銷(xiāo)售服務(wù)資料。

IPD規定了各個(gè)環(huán)節需要的交付件要求，并要求有評審記錄和各版本歸檔，這一點(diǎn)意義重大。初創(chuàng )公司及小公司也會(huì )有流程要求，但一般比較簡(jiǎn)單，為了提高所謂的效率，文檔能省則省，很多設計過(guò)程都在研發(fā)人員的腦子里。沒(méi)有詳細的過(guò)程設計文檔并嚴格歸檔，人一走，后面的團隊很難接手。就算人不走，人的記憶是不可靠的，時(shí)間一長(cháng)，碰到需要改進(jìn)問(wèn)題或者延伸版本的時(shí)候，就記不清當初為什么要這么設計，是怎么一步步演變而來(lái)的？

五、讓產(chǎn)品成熟度得以提升，提高產(chǎn)品競爭力和用戶(hù)口碑

產(chǎn)品研發(fā)是“從市場(chǎng)中來(lái)，到市場(chǎng)中去”的過(guò)程，是獲取市場(chǎng)需求，實(shí)現市場(chǎng)需求，最后滿(mǎn)足市場(chǎng)需求的一個(gè)循環(huán)。產(chǎn)品發(fā)布時(shí)的成熟度直接影響產(chǎn)品的競爭力和用戶(hù)口碑。雖然有非常鐵的客戶(hù)朋友愿意給我們機會(huì )試錯，但畢竟是少數，大多數客戶(hù)不會(huì )給我們很多試錯的機會(huì )。

IPD流程體系在產(chǎn)品研發(fā)的實(shí)現階段，明確了新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的五個(gè)階段：概念階段（產(chǎn)品需求）、計劃階段（方案規格設計、概要設計）、開(kāi)發(fā)階段（詳細設計、單元測試、集成測試、系統測試）、驗證階段（試生產(chǎn)測試/用戶(hù)測試）、發(fā)布階段。

根據研發(fā)的具體活動(dòng)提煉出了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的“V”字模型。V字左側的每一個(gè)活動(dòng)都有右側對應的測試手段來(lái)保證，每個(gè)測試的側重點(diǎn)不同，層層迭進(jìn)。

六、讓變更有記錄、可追溯

產(chǎn)品總會(huì )因為問(wèn)題改進(jìn)、功能升級、工藝優(yōu)化、器件停產(chǎn)、控制成本等各種原因需要設計變更。與需求變更隨意、過(guò)程設計文檔缺失一樣，小公司的設計變更往往也是隨意的且缺乏過(guò)程記錄。研發(fā)人員說(shuō)變就變，不充分考慮在途物料、在庫物料、在制產(chǎn)品、庫存成品、已售產(chǎn)品的實(shí)際情況。由于沒(méi)有完整的變更記錄和變更實(shí)施控制，新老圖紙混亂，新老物料混用，該歸檔的不歸檔，該作廢的沒(méi)作廢……一系列問(wèn)題都會(huì )隨之而來(lái)。

規范化的研發(fā)管理程序，包含明確的設計變更流程，需要清晰的設計變更記錄和變更資料，并經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)鏈相關(guān)人員評審后發(fā)布，對物料、在制品、庫存品、已售品都要有明確的變更實(shí)施辦法，變更的BOM、圖紙、工藝、銷(xiāo)售服務(wù)資料都要做好版本管理并發(fā)布變更通知。設計變更過(guò)程中涉及到先消耗老物料的，生產(chǎn)訂單要有對應正確的BOM版本；涉及到在制品實(shí)施新變更物料的，生產(chǎn)訂單對應BOM版本要更新并有記錄，從而實(shí)現變更的追溯。

初創(chuàng )型儀器公司如何搭建研發(fā)體系？

在2020年11月，我曾有幸作為講師受邀參加儀器信息網(wǎng)組織的“儀器經(jīng)理人”活動(dòng)沙龍并分享了《基于IPD的產(chǎn)品研發(fā)管理在中小企業(yè)部署的探討》，當時(shí)與會(huì )的30余位企業(yè)家提了很多研發(fā)管理方面的困惑，尤其關(guān)注：初創(chuàng )公司該如何搭建合理的研發(fā)體系？

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初創(chuàng )公司由于體量小，資源少，資金緊張，雖然知道需要適當的研發(fā)流程，但往往認為不需要比較完整的流程體系，那樣需要很多崗位和員工。初創(chuàng )公司往往身兼多職地干活，活下來(lái)是最重要的，至于流程，能保證正常運轉就可以了。

也有很多小公司的老板認為流程體系復雜了，不但人員要求多，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期也不一定會(huì )縮短，原本幾個(gè)人直接上手干，可能半年就出產(chǎn)品，按照流程體系運行，各種文檔、各種測試、各種評審，開(kāi)發(fā)周期反而可能要9個(gè)月甚至1年。

可實(shí)際上，大部分公司沒(méi)有認真執行流程所謂快速推出的產(chǎn)品，往往會(huì )因為需求考慮不充分、方案不嚴謹、測試不充分等原因，后面需要花更多的時(shí)間來(lái)彌補漏洞，同時(shí)還喪失了口碑。

所以，即使是初創(chuàng )公司或者小公司，我認為也應該建立相對完整的結構化流程體系。

這里的結構化有兩層概念，一個(gè)是從宏觀(guān)到微觀(guān)（或者說(shuō)從整體到局部）的結構化，比如從公司整體運營(yíng)流程（包括市場(chǎng)管理、研發(fā)實(shí)現、供應鏈管理、銷(xiāo)售服務(wù)）到研發(fā)整體流程（明確了公司包含的所有研發(fā)活動(dòng)）再到不同類(lèi)型項目的研發(fā)流程（比如技術(shù)預研流程、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程、應用開(kāi)發(fā)流程、改進(jìn)開(kāi)發(fā)流程等），再下一層還有具體活動(dòng)的子流程以及各個(gè)活動(dòng)所要遵循的規范/標準/模板。

這類(lèi)似于ISO9001的四級文件體系（質(zhì)量手冊、管理程序、作業(yè)指導/流程規范、表單記錄）。結構化的第二層概念是每一個(gè)開(kāi)發(fā)活動(dòng)都應該清晰劃分階段、定義步驟、規定具體的任務(wù)和活動(dòng)、提供詳細的開(kāi)發(fā)指南（交付件清單、指導書(shū)、模板、表單、CHECKLIST、設計規范、標準等）。

聽(tīng)起來(lái)這么復雜，小公司吃得消嗎？

首先，IPD是一種方法論，每個(gè)公司所實(shí)行的IPD流程是不一樣的，是需要根據具體的產(chǎn)品特點(diǎn)進(jìn)行調整的，也要隨著(zhù)公司規模變化進(jìn)行微調，但IPD的核心思路都是一樣的。

其次，流程是可以裁剪的，可以根據公司的實(shí)際需要，將某些交付件裁剪掉，將某些階段進(jìn)行合并簡(jiǎn)化流程和減少交付件要求。但裁剪必須要有指導原則，將什么情況下哪些可以裁剪定義清楚。

有“完整體系但在具體開(kāi)發(fā)中根據需要進(jìn)行裁剪簡(jiǎn)化”，與“本就只有簡(jiǎn)陋流程”是有根本性區別的。

“有”就可以根據需要和資源限制不用；但“沒(méi)有”就需要補，是很痛苦的，不但要花時(shí)間重新梳理公司的所有研發(fā)活動(dòng)進(jìn)行抽象和共性提取，補充和優(yōu)化各種文檔模板，更重要的是要改變團隊的工作方式和習慣，無(wú)形之中增加了改革的難度和成本。

除了建立合適的結構化流程體系，初創(chuàng )儀器公司還應建立全業(yè)務(wù)鏈的矩陣式組織架構。

橫向產(chǎn)品線(xiàn)上的各個(gè)部門(mén)是利益共同體，有助于打破部門(mén)墻。

對于初創(chuàng )公司，沒(méi)有那么多人來(lái)匹配這么多崗位怎么辦？

人少可以兼職，但崗位職責必須明確，每個(gè)崗位在每個(gè)研發(fā)階段的任務(wù)和交付件要求也必須明確?？梢约犬數之攱?zhuān)數偷酶僧數氖虑?，提交正確的交付件，不能混淆或者省略。

要明確的是，必須按照結構化流程的要求設立相應的組織架構和崗位編制，否則很難將研發(fā)過(guò)程有效分解，一定會(huì )導致沒(méi)有詳細的設計文檔。

另外特別注意的是，小公司要避免僅創(chuàng )始人是產(chǎn)品經(jīng)理的局面，業(yè)務(wù)拓展需要新產(chǎn)品線(xiàn)的疊加，挖掘培養新業(yè)務(wù)產(chǎn)品經(jīng)理很重要。

初創(chuàng )公司應建立業(yè)務(wù)規劃/決策的例行制度，形成業(yè)務(wù)規劃模板，進(jìn)行每年滾動(dòng)迭代優(yōu)化的《3~5年業(yè)務(wù)規劃》。即使人少，也應該由創(chuàng )始人和核心骨干組成IPMT團隊，按照市場(chǎng)分析管理工具的要求進(jìn)行市場(chǎng)調研和數據收集。每年底/年初開(kāi)展規劃會(huì )議討論決策，形成具體的開(kāi)發(fā)任務(wù)。

初創(chuàng )公司務(wù)必重視需求設計，隨意的需求設計的危害前面已經(jīng)講到。

建議多留點(diǎn)計劃時(shí)間給需求定義，老老實(shí)實(shí)的多跑些不同類(lèi)型的用戶(hù)收集交流需求，想清楚了再干。前期考慮得清楚一點(diǎn)，后面反復的就會(huì )少一點(diǎn)。

對于任何一個(gè)公司，建立流程體系重要，執行流程體系更重要。對于初創(chuàng )公司也是如此，所以必要的研發(fā)QA崗位和人員是必須要配備的。

上面講了很多初創(chuàng )公司會(huì )碰到的實(shí)際問(wèn)題和在建立研發(fā)體系時(shí)的實(shí)操方法和注意事項。我們常講“磨刀不誤砍柴工”，但創(chuàng )業(yè)公司確實(shí)需要關(guān)注產(chǎn)品研發(fā)的速度。

下面梳理一下如何平衡研發(fā)體系建設和研發(fā)速度之間的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

（1）業(yè)務(wù)規劃時(shí)，明確優(yōu)先級和目標。確保團隊聚焦于最能帶來(lái)價(jià)值的核心功能和核心技術(shù)的開(kāi)發(fā)，并確保這些技術(shù)能夠快速轉化為市場(chǎng)認可的產(chǎn)品。在資源有限的前提下，切忌貪大貪全，在產(chǎn)品組合和產(chǎn)品功能上要懂得取舍。

（2）選擇合適的研發(fā)流程模型。對于軟件開(kāi)發(fā)，可以采用敏捷開(kāi)發(fā)模型，通過(guò)增量和迭代實(shí)現產(chǎn)品的快速發(fā)布和迭代升級；在硬件設備類(lèi)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中，由于迭代和增量版本的實(shí)現周期較長(cháng)，迭代成本高，系統方案對于迭代和功能增量的兼容性和可擴展設計決定了迭代的成本和可實(shí)現性，所以應采用瀑布模型和產(chǎn)品大版本規劃迭代的方式。在“0”版本開(kāi)發(fā)的時(shí)候，就考慮了后續版本的功能規劃和模塊重用性，這樣能保證后續版本研發(fā)時(shí)能盡快實(shí)現，同時(shí)又能讓團隊資源更聚焦于當前版本最優(yōu)先功能的開(kāi)發(fā)。

（3）在人員有限的情況下，更要注意團隊技術(shù)領(lǐng)域組成的合理性，組建符合公司產(chǎn)品要求的多領(lǐng)域交叉的復合型研發(fā)團隊，保障全面技術(shù)支持。在資源精力不足的客觀(guān)條件下，應更多地集成成熟模塊，不要什么都自己開(kāi)發(fā)。做好外部技術(shù)合作，解決自身技術(shù)短板。

（4）流程體系建設和組織架構設計要在符合公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)的基礎上盡量全面和具備業(yè)務(wù)擴大的適應性，但是具體執行時(shí)務(wù)必要可以進(jìn)行流程裁剪，崗位人員也進(jìn)行合理復用。

（5）再次強調要做好產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的需求設計，需求設計的不合理以及隨意變更是拖垮研發(fā)速度的重要因素。

（6）開(kāi)發(fā)中要做好風(fēng)險識別管理和問(wèn)題管理并安排具體的研發(fā)活動(dòng)來(lái)解決風(fēng)險及研發(fā)問(wèn)題。

（7）重視產(chǎn)品內部測試和質(zhì)量管理，盡量減少在市場(chǎng)客戶(hù)處解決問(wèn)題的周期，避免看似快速推出產(chǎn)品但實(shí)則后面花更多的時(shí)間實(shí)現產(chǎn)品成熟的情況。

（8）設計合理的研發(fā)激勵機制，通過(guò)項目開(kāi)發(fā)獎勵、技術(shù)創(chuàng )新獎勵、新產(chǎn)品銷(xiāo)售獎勵等方式，將產(chǎn)品的快速開(kāi)發(fā)實(shí)現和市場(chǎng)成功和研發(fā)團隊的切身利益結合起來(lái)，同時(shí)通過(guò)積極向上的企業(yè)文化，增強團隊凝聚力，激活研發(fā)的能動(dòng)性。

（9）通過(guò)必要的IT工具輔助，可以讓流程更好地執行。有錢(qián)的公司就采用PLM/PDM系統，資金緊張的就先用表單工具由QA人工管理，但必須建立數據歸檔服務(wù)器以確保資料有效及時(shí)歸檔。

（10）認清一個(gè)客觀(guān)現實(shí)：資源不足，想讓研發(fā)速度飛是不可能的。又要速度快，又要產(chǎn)品好，哪有這么好的事情？否則那些大公司為什么要投入那么多的研發(fā)資源。資源多，在有效的流程體系管理下，一定是可以提高研發(fā)速度的。資源少，則必須在研發(fā)投入、產(chǎn)品完備性和研發(fā)速度之間，通過(guò)研發(fā)體系達成一個(gè)合理的可接受的平衡，在短期產(chǎn)品實(shí)現和長(cháng)期公司有序發(fā)展之間實(shí)現一個(gè)平衡。

文章的最后，我想說(shuō)：科學(xué)儀器公司建立研發(fā)體系最重要的一點(diǎn)，是創(chuàng )始人要認為體系很重要。創(chuàng )始人和骨干領(lǐng)導要觀(guān)念先行、而且要帶頭執行，否則公司很難建立有效的研發(fā)流程體系，即使建立了，也是制度和執行兩層皮，只是為了應付體系審核認證而已。在這個(gè)前提下，儀器公司在建立和實(shí)施過(guò)程中可以采用“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的步驟逐步推進(jìn)，然后隨著(zhù)業(yè)務(wù)的擴大或調整，進(jìn)行新一輪的“優(yōu)化、固化”循環(huán)。

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