以下為美的集團董事長(cháng)方洪波為《丹納赫模式》撰寫(xiě)的推薦序

中國企業(yè)穿越周期的行動(dòng)綱領(lǐng)

美的集團自2004年開(kāi)始學(xué)習國際先進(jìn)企業(yè)的豐田生產(chǎn)系統(ToyotaProduction System),嘗試在美的工廠(chǎng)推進(jìn)豐田生產(chǎn)系統精益改善活動(dòng)，但效果一直不顯著(zhù)。十多年前，經(jīng)高瓴資本引薦，我去美國拜訪(fǎng)了丹納赫集團，對DBS有了更深入的認識。從那時(shí)起，我們開(kāi)始系統地學(xué)習DBS,并聘請了一家有DBS背景的咨詢(xún)公司助力，培養精益人才。根據顧問(wèn)建議，美的集團開(kāi)始著(zhù)手規劃設計美的商業(yè)系統(Midea Business System,MBS),設立了建立精益人才體系、打造方法論、實(shí)現工廠(chǎng)精益轉型三大目標。2015年底，MBS在家用空調工廠(chǎng)試點(diǎn)，2016年擴大到其他工廠(chǎng)，試點(diǎn)過(guò)程中逐步開(kāi)展中高層精益訓練營(yíng)，建立人才培養流程和標準，設計“改善周”模式，設定統一指標體系和精益成熟度評價(jià)標準，效果顯著(zhù)。2017年，MBS被全面導入各事業(yè)部和工廠(chǎng)，以?xún)r(jià)值流拉動(dòng)為核心推進(jìn)生產(chǎn)模式轉型。在高層帶頭、全員參與下，美的集團通過(guò)聯(lián)合管理模式打造標桿工廠(chǎng)并復制MBS,每年通過(guò)精益成熟度標準對工廠(chǎng)進(jìn)行現場(chǎng)評價(jià)。2018年，國內工廠(chǎng)完成精益轉型。

2020年，美的集團成立MBS能力中心，編寫(xiě)60多份全價(jià)值鏈精益教材，對國內所有工廠(chǎng)和供應商進(jìn)行賦能。2023年起，MBS開(kāi)始賦能海外工廠(chǎng)，新基地由專(zhuān)家按高標準設計。截至2024年，美的集團培養了眾多精益人才，推動(dòng)工廠(chǎng)效率年均提升約15%,打造了6座燈塔工廠(chǎng)。未來(lái)，MBS將結合海外特點(diǎn)持續完善，在價(jià)值鏈各維度研發(fā)新方法論和工具，在海外新業(yè)務(wù)整合中創(chuàng )造更大的價(jià)值。

當楊益邀請我作序時(shí)，我深感本書(shū)的價(jià)值不僅在于解構一家企業(yè)的傳奇，更在于為中國企業(yè)提供一套“穿越周期的行動(dòng)綱領(lǐng)”。在不確定的時(shí)代，唯有依賴(lài)戰略的定力、對常識的堅持和文化的韌性，方能破浪前行。

不斷延伸企業(yè)核心能力的輻射半徑

丹納赫集團早期的并購如同精準狩獵，以低價(jià)“捕獲”被低估的資產(chǎn)，但真正令其蛻變的，是其逐步形成的、以并購為抓手進(jìn)行產(chǎn)業(yè)升級的策略。丹納赫集團從多元化并購轉向聚焦醫療健康的歷程證明：企業(yè)的邊界不取決于資本厚度，而取決于核心能力的輻射半徑。

中國眾多傳統行業(yè)如房地產(chǎn)、橡膠制品、建筑材料等都在苦尋下一增長(cháng)曲線(xiàn)而不得。在30多年前，丹納赫集團同樣從傳統行業(yè)起步，但它通過(guò)系統化的并購和可復制的管理模式，游刃有余地進(jìn)入了多個(gè)新質(zhì)生產(chǎn)力行業(yè)。

提升效率，始終是工業(yè)文明的第一性原理。DBS脫胎于豐田生產(chǎn)系統，卻進(jìn)化為覆蓋基礎工具、精益運營(yíng)、增長(cháng)引擎與領(lǐng)導力建設的全局操作系統。其本質(zhì)是將“經(jīng)驗”轉化為“標準”,將“標準”固化為“基因”。

美的基于精益管理理念，參考DBS建設了自己的MBS。同時(shí)，美的深入推進(jìn)全面數字化，在DBS的基礎上更進(jìn)一步，將精益管理與數字化完美融合。中國有著(zhù)世界一流的數字化生態(tài)，中國企業(yè)沒(méi)有沉重的歷史負擔，因此能直接將最先進(jìn)的數字化、智能化與管理體系打通。未來(lái)的效率競爭，既是精益管理能力的競爭，也是數據密度與算法精度的較量。

丹納赫集團的全球化策略并非簡(jiǎn)單的資產(chǎn)并購，而是內生與外延的雙輪驅動(dòng)再加上“技術(shù)+文化+管理”的系統輸出。美的在海外布局17個(gè)研發(fā)中心、22個(gè)制造基地，推動(dòng)OBM(Own Branding &Manufacturing)優(yōu)先戰略，正是為了構建“第二主場(chǎng)”。真正的全球化企業(yè)，必須讓研發(fā)扎根于本土需求，讓人才流動(dòng)于全球網(wǎng)絡(luò )。

借鑒丹納赫：看清差距，丈量路徑

本書(shū)絕非一本輕松易讀的商業(yè)故事書(shū)，而是一部信息密度極高的管理工具書(shū)。它將為企業(yè)家、投資人、學(xué)者解答三大困惑：

·如何通過(guò)并購實(shí)現“能力嫁接，產(chǎn)業(yè)升級”而非“規模堆砌”?

·如何讓精益管理從“工具”進(jìn)化為“基因”?

·如何在全球化的深水區中，平衡“本土化”與“一體化”?

對于包括美的在內的眾多中國企業(yè)而言，丹納赫集團既是一面鏡子，讓我們看清差距，更是一把尺子，丈量出追趕的路徑。

40多年前，丹納赫集團的創(chuàng )始人以100萬(wàn)美元的貸款完成了第一起并購；如今，企業(yè)市值一度突破2000億美元。這一奇跡的背后，是對常識的堅守——相信流程、尊重事實(shí)、效率至上。

2025年，全球經(jīng)濟依然充滿(mǎn)不確定性，但確定的是：唯有擁抱變革、堅守常識、全球淬煉，方能穿越周期。愿這本書(shū)成為中國企業(yè)在探索轉型和全球化之路中的一蓋微燈，在擊水中流的征程中，幫助中國企業(yè)書(shū)寫(xiě)屬于中國智造的下一個(gè)40年。